¿Dato mata relato?

El poder invisible de las metáforas en la transformación empresarial

Solemos escuchar la frase "dato mata relato". En el mundo de los negocios, nos entrenan para creer que la hoja de cálculo es la verdad absoluta, el juez final. Sin embargo, tras años como consultor, he descubierto una verdad diferente: el dato informa, pero el relato moviliza.

Quiero contarte un caso real que me tocó vivir recientemente, una historia que comenzó con números rojos y terminó con una lección sobre cómo liderar el cambio.

La ilusión del crecimiento

Todo empezó en septiembre de 2023. Los dueños de una empresa me contactaron por un tema puntual, ajeno al corazón del negocio. A simple vista, todo iba bien, las ventas crecían aceleradamente. En el mundo emprendedor, solemos confundir el crecimiento con el éxito.

Pero al conversar con el equipo y rascar la superficie, mi olfato me dijo que algo no cuadraba. Solicité acceso a la información financiera. Lo que encontré fue un clásico "dolor de crecimiento". Que es un desorden administrativo, respuestas vagas de los encargados de finanzas de aquel entonces y datos poco fidedignos.

Tras un arduo trabajo de limpieza de datos, un proceso que llamo "arqueología financiera", la realidad emergió. A pesar de vender más que nunca, la empresa acumulaba pérdidas importantes. Era el síndrome de la "prosperidad sin beneficios", crecían, pero estaban quemando valor en el proceso.

Diagnóstico: crecimiento patológico

Lo que encontramos es lo que denomino crecimiento patológico. Ocurre cuando la facturación aumenta, pero las ineficiencias y los costos ocultos crecen a una velocidad mayor. Es peligroso porque el volumen de ventas disfraza la enfermedad.

Llegó el día de presentar el informe a los dueños. Sabía que mostrar solo un Excel con pérdidas podía generar negación o parálisis. Necesitaba una imagen que no pudieran olvidar.

Les mostré una diapositiva simple, un barco enorme navegando, cargado con esferas gigantescas de hierro colgando de sus costados.

Y les dije:

"Señores, el barco avanza, sí. Pero el peso que lleva es insostenible. La línea de flotación está al límite. Si no aligeramos la carga y cambiamos el rumbo, la próxima tormenta nos va a hundir, sin importar qué tan rápido vayamos".

La dura travesía (no fue magia)

Esa imagen fue el detonante, pero quiero ser muy claro, arreglar el barco no fue fácil. No hubo soluciones mágicas. Lo que siguió fue un proceso de cambio profundo, a veces doloroso, que requirió operar en múltiples frentes con disciplina:

1. Cambios en el equipo: Tuvimos que dejar ir a personas que no encajaban con la nueva etapa. La incorporación del nuevo gerente general fue decisiva, no solo por su perfil de eficiencia, sino porque nos permitió separar la dirección de la gestión.

2. Dirección vs. gestión: Generamos una estructura donde los dueños pasaron a tener reuniones de directorio con agenda estratégica, saliendo de la "trinchera" operativa. Esto creó una tensión saludable entre el directorio (que marca el rumbo) y la gerencia (que ejecuta el día a día). Entendimos que si las conversaciones no cambian, las acciones no se transforman. Al elevar el nivel de la conversación y salir de la microgestión, ganamos la perspectiva necesaria para transformar la organización.

3. Matar "vacas sagradas": Analizamos el mix comercial y tuvimos que dar de baja productos. Eran productos de excelente calidad, considerados "exitosos", pero que financieramente generaban pérdidas. Tuvimos que anteponer la rentabilidad a la popularidad.

4. Inversión y disciplina: Invertimos en sistemas para consolidar la información, pasando de la intuición al dato cierto. Cambiamos radicalmente las reuniones, exigiendo información en tiempo y forma, y poniendo el foco obsesivo en la eficiencia y el flujo de caja real, no solo en vender más.

El puerto de llegada

Avanzamos hasta enero de 2025. Acabamos de cerrar los resultados y el panorama es otro.

La empresa ha logrado récords históricos de ventas, pero esta vez con salud. Hemos revertido las pérdidas logrando un resultado neto positivo y el EBITDA más alto de su historia. Hoy la empresa tiene una caja sólida, diferenciando claramente el flujo operativo del financiero, y un equipo de líderes que entiende el tablero de juego completo.

Lo que queda en la mente

Sin embargo, lo más impactante de la reunión de cierre no fueron los números. Fue lo que me dijo una de las accionistas:

"Andrés, estoy feliz por los resultados. Pero lo que realmente me quedó grabado, fue aquella imagen del barco pesado. Me olvidé de los números de ese día, pero nunca me olvidé del barco".

El dato (la pérdida) justificó la decisión, pero el relato (el barco) sostuvo la voluntad durante la tormenta.

Si lideras una empresa en crecimiento, revisa tus bodegas. Asegúrate de que tu crecimiento no sea patológico. Y si necesitas cambiar el rumbo, acordate de que necesitarás la frialdad de los datos y la estructura de gobierno para gestionar, pero necesitarás una historia poderosa para que tu equipo no abandone el barco mientras lo reparan.