Salir de la cancha para que el equipo gane

¿Por qué profesionalizar exige límites claros entre gobierno, poder y responsabilidad?

Hay escenas que, por lo improbables, se vuelven inolvidables. En el fútbol paraguayo, a fines de 2025, un presidente de club ingresó a jugar un partido oficial. El episodio fue tan disruptivo para la lógica del profesionalismo deportivo que la Asociación Paraguaya de Fútbol decidió introducir una modificación explícita en su reglamento a partir de 2026: una misma persona no puede ocupar simultáneamente un rol directivo y figurar como jugador en un partido oficial.

La decisión no apunta a juzgar intenciones personales ni a sancionar trayectorias. Apunta a algo más estructural: preservar la claridad del sistema. Cuando quien gobierna también ejecuta, se diluyen los límites entre autoridad, poder y responsabilidad. La norma establece explícitamente una “distancia reglamentaria” entre quienes definen las reglas del juego y quienes las ejecutan en la cancha. No introduce un criterio moral; introduce orden.

A esta medida los medios la bautizaron “Ley Vidal”, por el apellido del protagonista del episodio. Pero más allá del nombre y de lo pintoresco del caso, la norma abre una conversación incómoda y tremendamente útil para el mundo empresario:

¿Cuántas veces, en nuestras empresas, el presidente baja a jugar el partido? ¿Y cuántas de esas veces lo celebramos como “compromiso”, cuando en realidad es un síntoma de desorden organizacional?

Lo digo desde mi experiencia impulsando procesos de profesionalización como Director de Okara: en la empresa, a diferencia del fútbol, no hay una federación que te impida meterte a la cancha. No existe un árbitro que te diga: “presidente, usted hoy no está habilitado”. Por eso, la responsabilidad es más difícil… y más estratégica. La profesionalización exige autocontrol institucional. 

Por qué la escena del “presidente-jugador” nos toca un nervio empresarial

El fútbol entendió algo que muchas empresas aprenden tarde: cuando la línea entre gobierno y ejecución se borra, el sistema entero pierde claridad.

En un club, ¿quién toma decisiones disciplinarias si el presidente es jugador? ¿Quién evalúa su desempeño? ¿Quién decide si entra o sale? ¿Quién lo sanciona si rompe las reglas? Aunque parezca extremo, el problema es clásico: conflicto de intereses + ambigüedad de autoridad + distorsión de responsabilidades. En otras palabras, se hace sumamente difícil que el accountability (rendición de cuentas) sea real.

En una empresa sucede lo mismo, con otra estética:

● El dueño o presidente define una estrategia, pero a la hora de ejecutar “se mete” y cambia prioridades.
● El gerente tiene el cargo, pero no el poder real.
● Los equipos aprenden a “saltear” mandos medios y escalar directo al número uno.
● Se genera una gran dificultad para confiar en los nuevos liderazgos porque aunque otro lleve el brazalete de “capitán”, el equipo sabe que quien manda es otro.
● Se instala una cultura donde la solución no es el sistema, sino la intervención personal del líder.

El resultado no es solo caos. Es dependencia. Y la dependencia, en empresas que buscan crecer, se paga con intereses.

El triángulo que rompe organizaciones: poder, autoridad y responsabilidad

En Okara solemos ver el mismo patrón, repetido con distintas caras. No es falta de talento. Es falta de diseño.

Cuando el presidente “baja a la cancha” de manera habitual, aparecen dos deformaciones muy peligrosas:

1) Responsabilidad sin autoridad (el gerente fusible). 
El gerente responde por resultados, pero no puede tomar decisiones clave porque el presidente interviene, corrige, habilita o deshabilita. Si sale bien, “lo sacamos adelante entre todos”. Si sale mal, “el gerente no estuvo a la altura”. Ese gerente no lidera: administra expectativas.

2) Poder sin responsabilidad (el presidente bombero). 
El presidente decide, redefine y ejecuta, pero como su rol formal es de gobierno, raramente queda expuesto a la rendición de cuentas operativa. Se vuelve el recurso ilimitado del sistema: siempre puede entrar, siempre puede resolver, siempre puede “salvar”. Pero un sistema que necesita ser salvado todo el tiempo no es un sistema: es una emergencia crónica.

Este triángulo poder, autoridad y responsabilidad solo funciona cuando está alineado. Profesionalizar es, en esencia, alinearlo.

La subjetividad del presidente: talento, miedo y la trampa invisible

Para entender por qué muchos presidentes siguen bajando a la cancha, no alcanza con mirar el organigrama. Hay que mirar también la experiencia subjetiva del rol.

En la mayoría de los casos, no se trata de ego puro ni de incapacidad para delegar. Se trata de una historia que funcionó… hasta que dejó de hacerlo.

Muchos presidentes son genuinamente talentosos. No solo tuvieron una buena idea: supieron venderla, ejecutarla, sostenerla, resolver problemas cuando no había manuales ni equipos. Fueron en las etapas iniciales verdaderos hombres orquesta. Ese talento no es imaginario: fue el que permitió que la empresa existiera.

El problema aparece cuando ese mismo talento, que fue una ventaja decisiva en ligas chicas, empieza a jugar en otra liga. A medida que la empresa crece, se complejiza, suma capas, personas, mercados y riesgos; el talento individual deja de ser suficiente. No porque desaparezca, sino porque queda sobrepasado por la complejidad del sistema.

Sin embargo, internamente, el presidente sigue viviendo su intervención como un “don”: si yo no entro, esto no sale; si yo no me meto, se rompe; si yo no estoy, baja el nivel.

A esto se suma otra dimensión más silenciosa y más difícil de admitir: el miedo a quedar obsoleto. El paso del tiempo, el crecimiento de nuevos líderes, la idea de no ser el protagonista dentro de la cancha activa una amenaza identitaria profunda. Para muchos presidentes, dejar de ejecutar no se vive como evolución, sino como pérdida de lugar dentro del sistema.

Y entonces aparece una paradoja cruel: cuanto más necesita la organización que el presidente cambie de rol, más tentador se vuelve volver a jugar.

El círculo vicioso que nadie ve

En este punto suele aparecer un diagnóstico equivocado: “No puedo delegar porque la gente no asume” “No puedo soltar porque no responden” “No puedo confiar porque no están listos”

Pero en la práctica, lo que vemos una y otra vez es lo contrario.

El problema no es que la gente no asuma. El problema es quela intervención constante del presidente no permite que el sistema madure.

Cuando el presidente entra a resolver:

● los procesos no terminan de consolidarse,
● los errores no se convierten en aprendizaje,
● las decisiones no se sostienen en el tiempo,
● la responsabilidad nunca queda completamente alojada en el rol correcto.

El equipo no transita la curva de aprendizaje que necesita porque el sistema siempre tiene una red de seguridad personalizada. Y sin riesgo real, no hay maduración posible.

Así se genera un círculo vicioso perfecto:

● el presidente interviene porque el sistema no responde,
● el sistema no responde porque el presidente interviene.

Desde afuera parece un problema de personas. En realidad, es un problema de diseño… sostenido por el cortoplacismo.

El enemigo silencioso: el corto plazo

A todo esto se suma un factor decisivo: el corto plazo. 

Meterse a la cancha casi siempre funciona… hoy. Apaga el incendio, ordena la jugada, cierra la venta, corrige el error.

Pero cada intervención exitosa refuerza el hábito y debilita el sistema. Se gana el partido del día y se pierde el campeonato de la profesionalización.

Diseñar procesos, desarrollar líderes, sostener decisiones imperfectas mientras el equipo aprende es más lento, más incómodo y menos heroico. No da la misma gratificación inmediata que “entrar y resolver”.

Sin embargo, es el único camino para que la empresa deje de depender de una persona y empiece a funcionar como organización.

Delegar no es “soltar”: es diseñar

Acá aparece el gran malentendido: delegación no es ausencia. La delegación es arquitectura.

En empresas en crecimiento, la delegación real no ocurre porque el presidente “confíe más”. Ocurre cuando el presidente decide construir tres cosas:

1. Un marco de decisión.
Qué decisiones se toman, dónde, por quién y con qué información.

2. Un sistema de seguimiento.
Indicadores, rituales, cadencias y tableros que convierten la ejecución en algo visible, sin microgestión.

3. Un acuerdo cultural.
Qué significa cumplir, qué significa fallar, qué se aprende, qué se sanciona, qué se mejora.

En fútbol, eso sería el sistema de juego, el cuerpo técnico, el análisis de rendimiento y las reglas del vestuario. En empresas, es lo mismo: modelo operativo.

¿Y si existiera una “Ley Vidal” para empresas?

No, no estoy proponiendo una ley estatal para la profesionalización empresarial. Sería ingenuo, ineficiente y hasta peligroso.

La provocación es otra: ¿y si las empresas se animaran a redactar su propia “ley interna” de profesionalización? Una norma simple, explícita y acordada, que proteja la institucionalidad del negocio.

Pienso en cinco “cláusulas” que, bien diseñadas, cambian culturas enteras:

Cláusula 1: “Si no está en la planilla, no entra a jugar”.
Si una decisión o intervención no está dentro del rol formal, se encuadra como excepción con protocolo claro: quién pide ayuda, bajo qué condiciones, por cuánto tiempo y cómo se vuelve al carril normal.

Cláusula 2: “El que juega, rinde cuentas como jugador”.
Si el presidente entra a operar por crisis, lanzamientos o vacíos críticos, se somete a los mismos criterios de evaluación que el resto: metas, plazos, indicadores y revisión.

Cláusula 3: “La autoridad se respeta: no se puentea el vestuario”.
El bypass al dueño desprofesionaliza. Si un colaborador puede saltar a su jefe para pedir permiso al presidente, el organigrama es decorativo.

Cláusula 4: “La delegación incluye el derecho a decidir”.
No existe delegación sin decisión. Sin autoridad proporcional, la responsabilidad se convierte en culpa transferida.

Cláusula 5: “El presidente juega un deporte distinto”.
El rol del presidente no es hacer más, sino hacer que el sistema haga: desarrollar líderes, diseñar gobernanza, asegurar foco estratégico, cuidar la cultura y reducir la inflamabilidad del sistema.

La pregunta que incomoda (y libera)

La norma del fútbol no es solo una prohibición. Es una confesión institucional: para que un sistema sea profesional, necesita límites claros entre gobierno y ejecución.

En la empresa, el límite no te lo impone nadie. Te lo imponés vos… o lo impone el caos.

Por eso, la pregunta final no es si el presidente debería meterse. La pregunta es más incómoda y más productiva:

¿Qué está fallando en nuestra organización para que el presidente sea la jugada inevitable? ¿Faltan roles? ¿Decisión? ¿Confianza? ¿Métricas? ¿Procesos? ¿Equipo? ¿O es, simplemente, la adicción silenciosa a ser imprescindible?

En Okara vemos una y otra vez que la profesionalización no ocurre cuando el líder se retira, sino cuando cambia de cancha. Pasa de resolver jugadas a diseñar el sistema que las hace posibles.

Y ahí aparece el verdadero salto: cuando el presidente deja de ser el jugador estrella y se convierte en el arquitecto de un equipo que puede ganar sin él.