Viviendo de las joyas de la abuela: Cómo escapar de la nostalgia y conquistar el futuro.
¿Cuánto tiempo puede sobrevivir una empresa viviendo de los éxitos del pasado? Muchas organizaciones legendarias, orgullosas de las "joyas de la abuela" —los logros construidos por generaciones anteriores—, se refugian en su historia como si fuese un escudo. Se sienten cómodas ahí, aferradas a rituales, estructuras y relaciones que alguna vez fueron fuente de ventaja competitiva. Pero mientras tanto, el mundo avanza sin esperarlas.
A menudo, estas empresas están atrapadas en una lógica de repetición que suena así: “Así siempre lo hemos hecho”. Esta frase, que aparenta ser sensata, es en realidad un canto de sirena hacia la irrelevancia. El confort del pasado puede anestesiar la urgencia del presente. En otros casos, se trata de una ceguera funcional: todo está al servicio de la eficiencia del corto plazo, olvidando que todo puede volverse obsoleto mañana.
Síntomas de una empresa que vive del pasado
Cuando una organización vive de las joyas de la abuela, se manifiestan patrones comunes:
● No mover el avispero: Se evita todo conflicto o decisión que pueda incomodar la supuesta “estabilidad”.
● Énfasis en las formas sobre el fondo: Se priorizan protocolos y rituales antes que la razón de ser o el valor entregado al cliente.
● Control obsesivo: Se mide, monitorea y regula todo... menos la capacidad de adaptarse y crear.
● Silencio estratégico (pero no del bueno): Las voces críticas o innovadoras son vistas como amenazas y marginadas.
● Expulsión del talento creativo: Como ocurrió con Steve Jobs en Apple en 1985, quienes desafían la norma pueden ser alejados. Irónicamente, su regreso es lo que muchas veces vuelve a salvar la historia.
● Mentalidad operativa dominante: Las decisiones se rigen por la lógica administrativa y conservadora. El riesgo está prohibido. La innovación, contenida.
La trampa del éxito heredado.
Lo más incómodo de este panorama es que muchas veces, los resultados actuales están sostenidos por relaciones heredadas, posiciones dominantes históricas o mercados cautivos. Pero esas condiciones no son eternas. Si una empresa no dialoga con las nuevas generaciones de consumidores, con sus lenguajes, expectativas y hábitos, esa desconexión será cada vez más profunda. Lo que hoy funciona puede dejar de hacerlo... sin aviso previo.
Según McKinsey, el 70% de las empresas que no invierten en transformación digital corren riesgo de desaparecer en los próximos 10 años. No se trata de una amenaza, sino de una realidad estadística.
Dos agendas en tensión: Operar el presente y construir el futuro
Uno de los mayores desafíos estratégicos de toda organización madura es gestionar dos agendas simultáneas:
● La agenda operativa, enfocada en la eficiencia del presente.
● La agenda transformadora, orientada a preparar el futuro.
Ambas son legítimas, pero compiten por recursos, atención, talento y tiempo. Y si no se gestionan conscientemente, siempre gana la del presente. Porque lo urgente desplaza a lo importante.
Aquí es donde entra en juego un concepto clave: las organizaciones ambidiestras.
Organizaciones ambidiestras: equilibrio entre explotación y exploración.
Una organización ambidiestra es aquella que logra operar con excelencia en su negocio actual (explotación), mientras explora y crea nuevos negocios, capacidades o modelos (exploración). Ambas actividades requieren mentalidades, estructuras, métricas y culturas distintas.
Ambas agendas son necesarias. El desafío está en darle legitimidad y recursos a la exploración sin poner en riesgo la operación actual. Esto requiere decisiones estratégicas conscientes, no solo slogans de innovación.
Tres recomendaciones clave para liderar una transición consciente hacia el futuro
1. Iniciar una conversación honesta sobre el legado y su vigencia
Convocar al equipo directivo y a actores clave para responder con franqueza dos preguntas fundamentales:
¿Qué parte de nuestra identidad sigue siendo una fuente de valor y propósito?
¿Qué prácticas, creencias o estructuras heredadas ya no nos sirven?
Este ejercicio no se trata de desechar el pasado, sino de diferenciar entre lo esencial y lo obsoleto. Solo así es posible honrar el legado sin quedar atrapado en él.
2. Designar un liderazgo del futuro con poder real
Además del liderazgo que gestiona el presente, toda empresa que quiera sostenerse a largo plazo necesita líderes que representen la voz del futuro, con poder de decisión y recursos concretos. Esto puede significar:
Incorporar nuevas generaciones al consejo directivo.
Crear una oficina de transformación con autonomía estratégica.
Establecer indicadores que valoren la innovación y no solo la eficiencia.
El futuro necesita un patrocinador con legitimidad, no un entusiasta aislado.
3. Rediseñar la gobernanza con lógicas duales
Muchas empresas fracasan en la exploración porque usan los mismos mecanismos de gobernanza del presente para decidir sobre el futuro. Esto es un error. Las reglas que optimizan el negocio actual no sirven para experimentar.
Algunas prácticas para rediseñar la gobernanza:
Separar la toma de decisiones de corto y largo plazo.
Establecer tableros paralelos con métricas distintas.
Permitir que los proyectos exploratorios reporten a órganos distintos que los del core.
Construir esta “doble legitimidad” es lo que permite sostener una ambidestreza real y no solo discursiva.
Del miedo a la irrelevancia al coraje de reinventarse
Desde mi experiencia, he comprobado que los grandes cambios no siempre empiezan con grandes planes. Muchas veces, comienzan con una conversación incómoda, una pregunta valiente, o el silencio estratégico de alguien que decide dejar de repetir lo de siempre. Acompañar a empresas en esta transición no implica solo señalar errores, sino activar fuerzas dormidas, restaurar el propósito y habilitar estructuras donde lo nuevo no solo sea posible, sino deseado.
Las joyas heredadas son valiosas. Son parte de la historia. Pero no son el futuro.
La historia no recordará a quienes se limitaron a custodiar las vitrinas del ayer, sino a quienes tuvieron el coraje de escribir el próximo capítulo.
