Diseñando una organización ambidiestra

Introducción: el contexto y el desafío

El año pasado recibimos el llamado de una empresa local de carácter confidencial que enfrentaba un desafío organizacional cada vez más evidente: necesitaba revisar su estructura y sus mecanismos de coordinación para ganar agilidad en sus operaciones sin perder de vista la innovación orientada al cliente.

El problema de fondo era la coexistencia de dos agendas muy distintas:

• La agenda de la eficiencia operacional, enfocada en que los productos importados llegaran siempre a tiempo al cliente. Esto exigía una coordinación fina entre proyecciones del área comercial, licitaciones, comercio exterior y logística. En síntesis, una agenda de excelencia operacional.

• La agenda de exploración y desarrollo, orientada a diseñar nuevas soluciones que facilitaran el acceso a los productos por parte de los clientes. Esta agenda implicaba revisar el customer journey e identificar y desbloquear barreras a la hora de obtener el producto.

La organización intuía que ambas agendas eran estratégicas, pero no contaba con un modelo organizacional que permitiera gestionarlas de forma integrada y coherente, sin que una terminara dominando a la otra.

Cómo se abordaba inicialmente el desafío

Hasta el momento de iniciar el proyecto, la empresa gestionaba estas dos agendas, eficiencia y exploración, de la misma manera: mediante un plan estratégico anual, traducido en un plan operativo con objetivos e indicadores que cada equipo debía cumplir.

La estructura organizacional era un mix entre criterios funcionales y divisionales, con áreas clásicas (comercial, operaciones, logística, administración, etc.) que trabajaban en relativa coordinación. El principal mecanismo de articulación era un proceso similar a un S&OP (Sales & Operations Planning), que aseguraba el alineamiento de la agenda de operaciones y del Business as Usual (BAU).

Sin embargo, se observaban tres efectos recurrentes:

1. La agenda BAU se “comía” la agenda de transformación e innovación. Las demandas del día a día, urgentes y medibles, desplazaban sistemáticamente los esfuerzos de cambio, que quedaban en segundo plano o se postergaban.

2. Los proyectos de transformación se gestionaban “según necesidad”. No existían espacios ni mecanismos formales y recurrentes para coordinar la agenda de transformación. Las iniciativas surgían, se impulsaban y se priorizaban de forma reactiva.

3. Las mismas personas debían llevar ambas agendas. Los liderazgos clave estaban simultáneamente a cargo del BAU y de los proyectos de transformación, lo que generaba sobrecarga, dispersión y una alta probabilidad de que los proyectos de transformación quedaran incompletos o sin el seguimiento adecuado.

En síntesis, la organización intentaba gestionar una tensión propia de la ambidestreza organizacional (explotar vs. explorar) con herramientas pensadas casi exclusivamente para la explotación (eficiencia, repetición, estabilidad).

Nuestro planteamiento de intervención

Frente a este escenario, decidimos abordar el caso combinando tres marcos de referencia:

• Las tipologías de equipos, como forma de diferenciar los tipos de trabajo y su naturaleza.

• Principios inspirados en la holocracia, para definir roles, círculos de trabajo y mecanismos claros de coordinación.

• El modelo 3EO de Boundaryless, como inspiración para diseñar una organización orientada al cliente, emprendedora y basada en servicios internos bien articulados.

Junto con el equipo de Desarrollo Organizacional (DO) de la empresa, co-diseñamos un nuevo modelo de estructura organizacional y nuevos mecanismos de coordinación que permitieran gestionar de forma explícita las dos agendas de la organización:

• la agenda de excelencia operacional (BAU), y

• la agenda de transformación e innovación.

Rediseño estructural: tres topologías de equipos

Un hallazgo clave del proceso fue identificar que, más allá del organigrama formal, en la práctica convivían distintos tipos de equipos, con naturalezas de trabajo muy diferentes. A partir de esto, se definieron tres grandes topologías, que sirvieron como base para el rediseño.

1. Centros de Valor: los equipos más cercanos al cliente

En primer lugar, identificamos a los equipos que estaban en contacto directo con los distintos segmentos de clientes. Estos equipos se convirtieron en los “líderes del sistema”, ya que son quienes traen la voz del cliente hacia el interior de la organización.

• Se identificaron 7 equipos de este tipo, cada uno enfocado en un segmento específico de clientes.

• Contaban con perfiles de marketing y especialistas en producto, con un conocimiento profundo del contexto, las necesidades y las barreras de acceso de sus respectivos segmentos.

A estos equipos los denominamos Centros de Valor, subrayando que su función principal es articular y potenciar la generación de valor hacia el cliente, conectando la realidad del mercado con las capacidades internas de la organización.

2. Centros de Servicios Especializados: soporte diferenciado a los Centros de Valor

En segundo lugar, definimos equipos cuya función principal era proveer servicios especializados de soporte a los Centros de Valor. La configuración concreta de estos equipos puede variar entre empresas; en este caso en particular incluimos:

• Funciones técnicas vinculadas a la industria del cliente.

• La función comercial, entendida como diseño y adecuación de la fuerza de ventas.

• La función de Desarrollo Organizacional, para acompañar procesos de cambio y capacidades internas.

Se identificaron alrededor de 5 equipos de este tipo. Lo más relevante no es el número, sino el propósito:
su rol es adaptar y diferenciar sus servicios según las necesidades de cada segmento de cliente.

Por ejemplo, el equipo comercial no presta el mismo tipo de servicio cuando se trata de un mercado que requiere una fuerte cercanía y acompañamiento, que cuando se atiende a un mercado donde la interacción es mínima y más automatizada. Por eso, estos equipos fueron concebidos como Centros de Servicios Especializados, con foco en ajustar sus soluciones y acompañamiento a la realidad de cada Centro de Valor.

3. Centros de Servicios Compartidos: eficiencia y estandarización

Finalmente, identificamos un tercer grupo de equipos cuya naturaleza de trabajo es ofrecer servicios estables, repetitivos y altamente estandarizables para toda la organización. En este caso quedaron agrupadas funciones tales como:

• Administración y finanzas.

• Operaciones (en su dimensión más transaccional).

• La parte administrativa de Recursos Humanos, entre otras.

A estos equipos los denominamos Centros de Servicios Compartidos. Su foco está en la eficiencia operacional, la confiabilidad del proceso y la reducción de la variabilidad: hacer lo mismo, cada vez mejor, con la menor fricción posible. Los servicios que prestan son transversales y homogéneos para todas las áreas de la organización.

Nuevos espacios de coordinación para las distintas agendas

Sobre la base de estas topologías de equipos, se hizo evidente que no bastaba con rediseñar la estructura: era necesario crear espacios claros de coordinación que dieran soporte a las diferentes agendas de trabajo.

Se diseñaron tres tipos de espacios:

1. Centros de Coordinación Operativa: la agenda BAU

Estos espacios se enfocan en la agenda del Business as Usual (BAU). Su propósito es coordinar la operación cotidiana con foco en la excelencia operacional, asegurando:

• La continuidad de la cadena de suministro.

• El cumplimiento sistemático de plazos.

• La alineación entre proyecciones comerciales, operaciones y logística.

Aquí se refuerza la dimensión de eficiencia en la entrega de valor, con mecanismos similares a un S&OP pero integrados al nuevo modelo estructural y más claramente conectados con los Centros de Valor.

2. Centros de Proyectos de Transformación: la agenda de innovación

El segundo tipo de espacio agrupa todos los proyectos de transformación de la empresa. El foco está puesto en:

• La generación de nuevos tipos de valor para los clientes.

• Proyectos que implican salirse del BAU, explorar nuevas soluciones, probar modelos de servicio diferentes e introducir innovaciones de mayor impacto.

Estos Centros de Proyectos de Transformación tienen como objetivo proteger y visibilizar la agenda de cambio, evitando que quede absorbida por las urgencias del día a día. También facilitan la priorización, el seguimiento y la rendición de cuentas asociada a los proyectos de innovación.

3. Centro Estratégico: sostener el rumbo y el modelo organizacional

El tercer espacio es el Centro Estratégico, compuesto por un equipo responsable de:

• Mantener y actualizar el rumbo estratégico de la organización.

• Velar por la coherencia del modelo organizacional, asegurando que la estructura, los mecanismos de coordinación y las prácticas de gestión estén alineados con la estrategia.

• Facilitar la articulación entre la agenda BAU y la agenda de transformación, resolviendo tensiones y tomando decisiones de priorización cuando sea necesario.

De este modo, la organización incorpora un lugar explícito para pensar y cuidar el sistema, en lugar de dejar esta responsabilidad diluida entre múltiples actores.

Un modelo de trabajo inspirado en la holocracia

Para dar soporte metodológico a este diseño, se adoptó un modelo de trabajo basado en círculos de trabajo inspirados en la holocracia, organizados en una lógica de holoarquía (círculos concéntricos).

Algunos elementos clave de este enfoque fueron:

• Definición clara de roles en cada equipo, diferenciando responsabilidades tácticas, operativas y de desarrollo.

• Liderazgos claros para cada tipo de trabajo, evitando la confusión entre liderazgo funcional, liderazgo de proyecto y liderazgo de proceso.

• Implementación del modelo de reunión táctica de holocracia como estándar de coordinación, con agendas estructuradas, foco en la resolución de tensiones y acuerdos claros.

• Uso de tableros digitales de seguimiento para cada equipo, permitiendo una visualización transparente del avance, los compromisos y las métricas relevantes tanto para la agenda BAU como para la agenda de transformación.

Este modelo no se aplicó de forma “dogmática”, sino como un marco inspirador. La empresa adaptó los principios de holocracia a su cultura y contexto, priorizando siempre la claridad de responsabilidades y la efectividad de la coordinación.

¿Qué buscamos lograr con este modelo?

El rediseño estructural y la creación de nuevos espacios de coordinación apuntan a lograr, entre otros, los siguientes resultados:

1. Impulsar una forma de trabajar que combine excelencia operativa e innovación continua.
   Se busca asegurar la ejecución con altos estándares y la mejora continua, al mismo tiempo que se promueve la iteración, la gestión responsable del riesgo, la tolerancia al error y la generación de nuevo valor para cumplir con el propósito organizacional.

2. Desarrollar un modelo organizacional que unifique las agendas.
   La intención es que la gestión diaria no vaya por un carril y la estrategia por otro, sino que la agenda operativa esté alineada al rumbo estratégico y orientada a la innovación, con foco en la co-creación y la coordinación dinámica entre equipos, sin sacrificar la calidad de la ejecución.

3. Poner al cliente en el centro de la organización.
   El modelo busca “estar más cerca de nuestros clientes”, adaptando los elementos organizacionales para que el eje de la estructura y de los mecanismos de coordinación sea la persona a la que se sirve. Esto implica humanizar la gestión y generar un verdadero impacto a través del trabajo cotidiano.

4. Impulsar una organización más autónoma y responsable.
   Finalmente, el modelo está orientado a fortalecer la autonomía de los equipos, su capacidad de coordinación, el sentido de propósito compartido y la rendición de cuentas. La intención es que cada equipo, desde su rol (Centro de Valor, de Servicios Especializados o de Servicios Compartidos), pueda contribuir de forma clara y medible al propósito global.