Cómo una empresa familiar puede ser una institución en evolución
En la actualidad, solo un 17 % de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación. En parte es porque los límites entre la empresa y la familia son difusos, lo cual abre la puerta a confusiones y conflictos. Para impulsar la evolución de una empresa familiar es importante revisar las creencias presentes, evaluando en qué medida pueden trabar las potenciales transformaciones. Entonces, el desafío va más allá de cuestiones técnicas o de gestión empresarial. Se necesita trabajar en los elementos subjetivos e intersubjetivos de las personas involucradas.
Revisar creencias que permitan evolucionar
“Solo podemos confiar en nuestra sangre” y “el ojo del patrón engorda el ganado”, son dos de las creencias más repetidas y limitantes en las empresas familiares. La primera impide sumar una mirada profesional externa a la dinámica familiar. La segunda suele justificar liderazgos fundacionales que pueden estancar la evolución de la empresa.
Las creencias deben ser situadas en un contexto y generalmente se ven tensionadas por los cambios en el mercado o, igual de típico, por un proceso de sucesión que empuja la oportunidad para evolucionar. El desafío es hacer ajustes, aunque sean graduales, antes de que los problemas se instalen evitando que la familia y la empresa ingresen a una zona de atrapamiento.
Independientemente de cuáles sean las creencias lo más importante es generar capacidades para que el aprendizaje sea el motor de los procesos de evolución, un requisito indispensable para sobrevivir en un entorno cambiante. Esta capacidad de trabajar sobre sí exige a las personas involucradas de ejercitar una meta-mirada sobre sus propios pensamientos, sus emociones y sus patrones culturales, algo poco frecuente por la falta de espacios de reflexión y diálogo.
Una mirada profesional, externa y enriquecedora
Algunas empresas familiares suelen rechazar a los profesionales externos que contribuyan a los procesos de evolución, aportando capacidades complementarias. Principalmente, porque su confianza está “en la tribu” y lo diferente representa una amenaza. Sin embargo, una mirada desde afuera contribuye a ganar objetividad a la hora de abordar ciertos temas que pueden ser críticos.
Cuando las empresas familiares se abren a esta oportunidad, los profesionales colaboran de muchas maneras. Una de ellas puede ser facilitando reuniones de los órganos de gobierno –algo sobre lo que escribimos en este artículo– y a construir indicadores de gestión. De a poco su tarea instala a la rendición de cuentas como parte de la cultura organizacional, algo difícil cuando se suelen mezclar las conversaciones de la familia y de la empresa.
También, si se desarrolla una buena relación con la familia basada en la confianza, un profesional externo puede asesorar en aspectos claves como las finanzas, la innovación o asuntos legales, entre otros.
La empresa familiar es como un organismo vivo que necesita del intercambio con su entorno para sobrevivir. Lo vital es abrirse al aprendizaje y además crear sistemas, normas y acuerdos que estén por encima de las personas.
Las personas pasan, pero las instituciones quedan. Esto se consigue cuando, entre otras variables, se sostienen conversaciones generativas sin la carga emocional de lo no resuelto en el ámbito familiar.
Conversaciones generativas en empresas familiares
Es importante destacar que las conversaciones son un fenómeno central en todo sistema humano. A través de las mismas coordinamos acciones, generamos posibilidades, gestionamos conflictos y aprendemos. En ellas se juega gran parte del éxito de cualquier empresa, y en las familiares, el desafío pasa por sostener conversaciones generativas que no estén teñidas, para bien y para mal, de las dinámicas familiares. Principalmente, porque en las familias los temas difíciles no son abordados.
Cuando un integrante de una empresa familiar conversa lo hace desde varios roles. Participa desde su ser accionista, hijo, gerente, hermano y director. Si esta persona no desarrolla una consciencia y madurez determinada puede traer heridas o sesgos del ámbito familiar a la empresa poniendo en riesgo la continuidad de un trabajo profesional. Quienes no vivieron procesos de desarrollo personal encuentran muy difícil salir ilesos de reuniones empresariales donde también hay familiares.
Una de las metas para quienes integran empresas familiares en busca de evolucionar es lograr un diálogo generativo, aquel donde las personas identifican el espacio que las convoca, las reglas y los objetivos sin dejarse llevar por tensiones de otros ámbitos. Requiere de sostener ambientes psicológicamente seguros donde poder expresar lo que pensamos y sentimos sin miedos a ser castigados o juzgados.
El resultado será una conversación generativa, un flujo que a través de la interacción humana favorece la emergencia de nuevas compresiones, de nuevos significados y de soluciones que no podíamos visualizar antes de iniciar el diálogo.
La evolución necesita de técnica y de humanidad
Cuando se busca impulsar la evolución de las empresas familiares solo desde lo técnico, iniciando, por ejemplo, un proceso de sucesión o de protocolo familiar, se dejan de lado otras dimensiones centrales de este transitar. Es por eso que estos esfuerzos deben siempre impulsarse desde una mirada integral que también considere otros aspectos como la cultura, la gestión del cambio, la psicología familiar, entre otros.
A la vez, es posible que los egos poco cultivados lleven al egocentrismo y si estas dinámicas alcanzan al modo de liderar se pone en riesgo el paso de ser una empresa familiar a volverse una institución profesional. Porque ningún sistema, por más perfecto que parezca en la teoría, se desarrolla más allá de la evolución de sus líderes. Garantizado.
