Evolución: del liderazgo al equipazgo
La mayor parte de los desafíos que enfrentan hoy las organizaciones están enmarcados en lo que se consideran “desafíos complejos”. Ya no sirven recetas del pasado. La realidad exige una administración ágil y efectiva de múltiples enfoques, disciplinas y especialidades. En Okara diseñamos el Equipazgo, un proceso evolutivo de inteligencia colectiva que permite responder a la creciente complejidad. Te invitamos a repasar algunos de sus fundamentos en este artículo.
Organizaciones del futuro
Muchas veces las maneras en las que respondemos a los desafíos actuales se enmarcan en prácticas del pasado: estructuras organizacionales y de pensamiento diseñadas para tiempos menos vertiginosos y problemas de menor complejidad. Las soluciones del futuro necesitan expansión, conciencia y formas creativas de accionar.
Uno de los recursos clave para trabajar en la complejidad es la capacidad de desarrollar equipos de trabajo de alto rendimiento, que desde la diversidad de sus integrantes sean capaces de actuar como un solo cuerpo y mantener relaciones profesionales más satisfactorias. Lograrlo no llega por generación espontánea. Nace de un proceso de construcción grupal consciente. El liderazgo será un elemento esencial, pero no recaerá en una sola persona sino en el grupo, el verdadero protagonista del crecimiento y evolución de la organización.
En las últimas décadas la sociedad ha conseguido aprendizajes muy importantes sobre el liderazgo. Sin embargo, el desarrollo de los equipos de trabajo no avanzó a la misma velocidad. Todavía predomina un enfoque reduccionista y mecanicista de la realidad que se convierte en una barrera importante para ver a nuestras organizaciones como organismos vivos en constante adaptación. Por eso desde Okara creemos en el pasaje del liderazgo al equipazgo basándonos en teorías, prácticas y técnicas vanguardistas de los procesos grupales.
¿Qué es el equipazgo?
El equipazgo es un proceso evolutivo de co creación que se da a través del aprendizaje experimental, aquel que se vive, que se construye en el hacer. Su objetivo es desarrollar una inteligencia colectiva que permita responder de la mejor manera posible a las necesidades y desafíos del contexto. Para conseguirlo, debemos tener en cuenta poderosos aspectos intangibles que generalmente son pasados por alto:
Desarrollar la capacidad de ver colectivamente
Revisar las creencias limitantes
Fomentar el desarrollo personal
Veamos uno por uno de qué se tratan.
Desarrollar la capacidad de ver colectivamente
Años atrás dialogamos con Andrea Cardona, la primera mujer centroamericana en escalar el Monte Everest. Al consultarle por sus principales aprendizajes nos respondió que fueron dos. El primero: la preparación mental es tan importante como la física. El segundo: las personas tienen una visión única de la realidad. Esta segunda idea surgió cuando el grupo bajó y compartió las experiencias de escalar el gigante asiático. Según Cardona recogió de los relatos, cada persona había subido a una montaña diferente.
El aprendizaje de la mujer habla de cómo se viven las organizaciones. Cada persona mantiene una mirada distinta de una misma realidad institucional. Reconocer esto representa un paso sumamente importante porque nos obliga a valorar la diversidad. No significa que cada cual haga lo que se le venga en mente, pero sí debe dársele lugar a todas las miradas en la construcción de un mapa común. Como en la escalada del Monte Everest es preciso tener una hoja de ruta y aceptar que cada persona lo viva a su manera.
El desafío del equipazgo es construir un lugar simbólico donde quepan todas las miradas de la organización para enriquecer el trabajo. Demanda de encuentro, escucha y diálogo sin prejuicios.
Revisar las creencias limitantes
¿Qué esperamos de quienes lideran las organizaciones? Las respuestas configuran los espacios de trabajo. Poder abordar estas creencias ayuda a descartar ideas que entorpecen y tomar las que permiten hacer frente a los desafíos de una realidad cada vez más compleja.
“Dos más dos es cuatro”. “Mientras más uno da, más recibe”. Ambas son creencias, pero es más fácil comprobar la primera que la segunda.
Las creencias están enraizadas en un complejo entramado de supuestos, valores, percepciones y experiencias culturales. Están teñidas de subjetividad, algo que define al ser humano. Somos sujetos, no objetos. Experimentamos el mundo y nuestra cosmovisión está impregnada de lo que vivimos (el contexto familiar y sociocultural).
Todos tenemos creencias y solemos pensar que tenemos la razón, un sesgo cognitivo que deja muchos puntos ciegos. Estas perspectivas construyen la realidad determinando formas de actuar y de configurar los espacios sociales. Tienen un fin práctico de gran impacto en cómo navegamos el mundo. Por eso, es útil examinarlas periódicamente. Este es uno de los ejercicios habituales del equipazgo. Por ejemplo, sobre el liderazgo ¿Qué atributos suelen atribuirse al líder?
Tiene que ser ejemplo y debe saberlo todo
No puede entablar amistades en el ambiente laboral
Tiene que ser duro para ser respetado
Debe tener la última palabra
No se puede equivocar y es responsable tanto del éxito como del fracaso
Es la única persona a cargo de la motivación del equipo
No puede sufrir ni demostrar su lado humano.
¿Quién quisiera trabajar con ese líder aislado que parece haber sido sacado de «Yo, el Supremo», la novela de Augusto Roa Bastos sobre un dictador perpetuo de la República de Paraguay? ¿Quién quisiera ser ese líder? Al escuchar esta letanía de atributos no habría muchos voluntarios.
Si así se piensan los liderazgos ¿Cómo podemos esperar equipos de trabajo innovadores, autónomos y de alto desempeño? ¿Cómo imaginar que emerjan nuevos liderazgos?
Liderazgo humano
El líder mesiánico no trabaja con un equipo sino con un escuadrón que acata órdenes ¿Allí hay espacio para la iniciativa, la inteligencia colectiva y la innovación en un grupo del que solo se espera obediencia? ¿Queremos líderes que den órdenes y equipos que simplemente las acaten cuando la complejidad crece día a día?
Nuestras prácticas no son fruto de las herramientas con las que trabajamos. Son la consecuencia directa de las creencias individuales y colectivas. Por lo tanto, si buscamos cambios es preciso revisarlas en amplitud y profundidad. Es momento de preguntarnos cuáles son las creencias a soltar, a mantener y a reproducir para darle vida a un modelo de liderazgo acorde a las exigencias actuales.
Tal vez sea necesario reconfigurar la imagen de un líder a una escala humana:
Alguien capaz de generar las condiciones necesarias para que el equipo alcance los objetivos
Conectado con su vulnerabilidad para dar espacio a otros que puedan complementarlo
Que asume el compromiso de facilitar el éxito de los demás, entendiendo que ese logro es suyo y de la organización.
Es preciso pensar al liderazgo más allá de las brillantes individualidades. Porque no existe persona alguna que reúna el 100% de las capacidades ideales y sostener esta imagen omnisciente, omnipresente y omnipotente solo lleva a equipos dependientes y poco motivados. Así las organizaciones estarán limitadas por lo que pueda hacer esa persona.
Bill Coughran, vicepresidente de ingeniería de Google entre 2003 y 2011, señaló:
“El rol del líder en innovación no es establecer una visión y motivar a otros a seguirla. Es crear una comunidad dispuesta y capaz de generar nuevas ideas”.
Fomentar el desarrollo personal
Desde Okara hemos detectado que los problemas de las organizaciones tienen más que ver con las relaciones interpersonales que con los procesos técnicos. Las tensiones en los equipos de trabajo surgen principalmente por las limitaciones de sus integrantes para dialogar generativamente, adaptarse a los cambios, responder a los conflictos, reconocer la diversidad, recibir feedbacks y enfrentar la incertidumbre.
La mayoría de las empresas han olvidado ejercitar estas habilidades enfocando la dinámica en una organización-máquina que excluye la dimensión subjetiva y pone el foco en la búsqueda de resultados. En muchos casos siguen operando desde una mirada parcial o reduccionista que recae en el individuo desestimando una perspectiva más amplia. Las ideas de que “todo depende de uno mismo” o que “la transformación empieza por uno mismo” olvidan que la persona es un ser de sistemas.
Con equipazgo proponemos un enfoque integral reconociendo que cada persona es también parte de un contexto más amplio: sus sistemas sociales, políticos, ambientales, económicos y familiares. Entonces todo proceso de desarrollo personal debe contribuir a ejercitar habilidades para la colaboración, generar condiciones para la sanación y la maduración adulta de quienes integran los equipos de trabajo. Porque aprender a relacionarse con otros, a interpretar los contextos y a trascender limitaciones es lo que en definitiva permite la aparición de la inteligencia colectiva.
“Inevitablemente, personas más maduras hacen mejores equipos”.
Inteligencia colectiva en las organizaciones
En la propuesta de equipazgo el desarrollo personal va más allá de ejercitar las habilidades blandas o vinculares. Se trata de habilitar un crecimiento, donde las personas liberen sus bloqueos y adopten un sentido de sí mismas siendo capaces de expresarse. Así podrán fluir creativamente experimentando satisfacción y una conexión más plena con la vida tanto en las heridas como en las huellas que deja a su paso.
Este camino permite a la persona interactuar desde un nivel de madurez adecuado manteniendo su centro. Será indispensable para que nazca la inteligencia colectiva, un fenómeno capaz de generar coordinaciones y complementariedades al servicio de un propósito común.
En Okara estamos convencidos de que las personas que integran un equipo necesitan encontrar un modo saludable de relacionarse siendo capaces de dar respuestas a los desafíos de los procesos de interacción humana aceptando que traerán satisfacción, colaboración y pertenencia, y también frustraciones, decepciones y conflictos.
Frederic Laloux es el autor del libro Reinventing organizations (2014), donde presenta innovadoras formas de entender y gestionar las organizaciones que desarrollan compañías de distintas partes del mundo. Laloux trabajó en la afamada consultora americana McKinzsey. Cansado de ver cómo la firma seguía produciendo los mismos efectos de insatisfacción renunció y empezó a investigar si había nuevos modelos de gestión con mejores resultados. Descubrió que existían.
En su libro Laloux acude a la Teoría del Desarrollo creada por Clare Graves y adaptada por Ken Wilber. Desde esta mirada la humanidad se desarrolla hacia mayores niveles de madurez, conciencia y complejidad en estadíos o etapas. No es un movimiento lineal. Laloux toma este concepto y lo lleva a las organizaciones. Define que para cada etapa evolutiva del ser humano corresponde al menos una forma de trabajar en grupo.
Cada nivel trae grandes avances en términos organizativos, pero también nuevos problemas a enfrentar. Según Laloux, en la actualidad está emergiendo un nuevo estadío: el de las organizaciones integrales. En su libro describe con gran detalle sus prácticas y procesos. Algunos ejemplos mencionados son Buurtzorg, Heilingenfeld, Morning Star, FAVI, Patagonia, Sun Hydraulic, entre otras firmas. Todas ellas comparten tres elementos.
Autogestión
Integralidad y plenitud
Propósito evolutivo.
Veamos uno por uno de qué se tratan estos avances.
Autogestión
Las organizaciones integrales trabajan con sistemas que no requieren de una jerarquía tradicional. Sus colaboradores practican la autogestión y tienen gran libertad para tomar decisiones. Para trabajar de esta manera suelen diseñar organizaciones más estructuradas que las de las empresas tradicionales. En particular, buscan que las relaciones sean entre pares en vez de entre empleado y jefe. Deben ser efectivas y evitar que las personas produzcan cayendo en la trampa del consenso.
Integralidad y plenitud
En las organizaciones integrales no se cree en la separación de lo personal y lo profesional. Las compañías que alcanzaron este nivel de consciencia evolutiva invitan a sus integrantes a presentarse como lo que verdaderamente son: personas.
Quien integra la compañía no es un rol o un cargo en la estructura. Esta humanización favorece a la creación de ambientes donde se pueden expresar libremente contribuyendo al sentido de compromiso y la motivación hacía sus trabajos.
Propósito evolutivo
Las organizaciones integrales ponen el propósito de la empresa por encima de sus ganancias financieras. Se enfocan en que los servicios sean realmente beneficiosos para sus clientes y para el mundo. Integran la responsabilidad social en todo lo que hacen y no solo como actividades esporádicas.
El propósito guía sus acciones y es evolutivo. Esto las lleva a emplear procesos ágiles de gestión que les asisten a responder a las necesidades del mercado y se modifican cuando es necesario. Irónicamente al no enfocarse solo en las ganancias monetarias logran ser líderes de sus industrias.
Desde Okara sostenemos que es sumamente importante redefinir de a poco la manera en que nos organizamos para trabajar si queremos lograr resultados extraordinarios. Por eso estamos orgullosos de contribuir a través de distintos espacios de aprendizaje y consultorías con el desarrollo de modelos de gestión más adaptativos.
