Planificar estratégicamente sin mirarse el ombligo
Hace más de 70 años que existen estudios sobre la planificación estratégica y aún hoy podemos ver que muchas organizaciones la confunden con la planificación operativa o peor aún: nunca la diseñaron. En este artículo desarrollaremos los beneficios y los distintos modelos que existen para llevarla adelante.
¿Qué es la planificación estratégica?
Es un acuerdo que define aspectos críticos para el desarrollo, evolución y bienestar de una organización. Funciona como un marco común que establece posibilidades y alcances a través de un ejercicio de reflexión para la acción.
El término “planificación estratégica” comenzó a usarse formalmente entre la década de 1950 y 1960 por el austríaco Peter Drucker y el ruso Igor Ansoff, dos teóricos importantes de esta disciplina. Antes la estrategia era concebida como un arte intuitivo, nacido al calor de las dinámicas militares, hasta que en el siglo XX empezó a tomar carácter de ciencia.
La planificación estratégica suele ser confundida por la planificación operativa, que está más vinculada a los proyectos concretos y cómo se ejecutan: el paso a paso. La confusión encuentra su raíz en una cultura que menosprecia la labor reflexiva porque se entiende que el trabajo ocurre cuando hay movimiento físico. Pero, la planificación estratégica habilita el futuro de la organización en una selección de caminos donde siempre se está conversando con el contexto.
Además, este tipo de planificación ayuda a establecer acuerdos en las organizaciones. Generalmente, obliga a que los equipos y líderes se hagan preguntas que ayudan a armonizar las perspectivas de la empresa o institución.las lógicas presentes adaptando la propuesta de cambio para lograr adherencia.
Entre la herencia y el futuro
La planificación estratégica no puede ser abordada sin considerar la matriz cultural de cada organización o empresa en particular. Existen organizaciones que, de acuerdo a sus códigos culturales, planifican con énfasis en repetir el pasado y las prácticas con las que trabajaron en contextos anteriores. No hay variación. Generalmente, las perspectivas nacen y terminan en quienes las lideran, sobre todo, en los más antiguos que son quienes detentan el poder.
Otras organizaciones se mueven desde lógicas de poder impulsivo poniendo más foco en la audacia que en la planificación formal. Trabajan desde culturas con poco apego a las normas y los acuerdos. Pueden tener grandes dificultades en desarrollar cierto grado de orden que toda organización requiere a medida que se va complejizando.
También existen organizaciones donde la planificación es comprendida como un ejercicio basado en una verdad superior establecido jerárquicamente. Aquí opera la ilusión de que las instrucciones se pueden "bajar" a través de un organigrama que establece con claridad las funciones de cada parte. Por lo general, responden a dinámicas verticalistas y poco propensas al cambio, lo cual genera importantes dificultades para operar en contextos cambiantes.
Por otra parte, hay organizaciones que entienden la planificación estratégica como un ejercicio racional, analítico y con foco en los resultados. Aquí se pone gran énfasis en lo cuantitativo y lo objetivo en detrimento de lo cualitativo y subjetivo.
Incluso existen organizaciones que reconocen la planificación estratégica como un ejercicio colectivo, con altos niveles de participación y sensibilidad, cuyo fin principal es llegar a consensos. Ponen mucha atención en el diálogo y en ocasiones pueden perder efectividad cuando la falta de acuerdos llevan a una parálisis con tal de evitar que alguna de las partes se sienta excluida.
Finalmente, también podemos reconocer organizaciones que conciben la planificación estratégica como un proceso de aprendizaje que permite generar adaptaciones en un contexto cambiante e incierto con un alto sentido de propósito. Allí se promueven altos niveles de autonomía confiando en la inteligencia colectiva y reconociendo el aporte de todos los códigos culturales según lo que toque resolver.
Modelos, realidad y cultura
En un contexto en donde los cambios se están dando de manera tan acelerada y en el que muchas empresas aparecen y desaparecen por las grandes dificultades que tienen para adaptarse, es cada vez más necesario revisar lo que entendemos por planificación estratégica.
Martin Reeves, coautor del libro Your Strategy needs a strategy (Tu Estrategia necesita una estrategia), plantea un interesante enfoque para que las empresas puedan definir el modelo más adecuado de acuerdo a las características de las industrias en las que compiten. Entre los posibles modelos están:
El modelo clásico: Sé grande. Puede predecirse lo que pasa en la industria, pero no cambiarlo. La planificación está basada en análisis, plan y ejecución.
El modelo adaptativo: Sé rápido. No se puede predecir ni cambiar lo que pasa en la industria. La planificación está basada en variar, seleccionar y escalar.
El modelo renovador: Sé viable. Aquí los recursos están seriamente limitados y la industria está viviendo cambios que amenazan a la empresa. La planificación está basada en reaccionar o anticiparse, en economizar e invertir y, finalmente, en crecer.
El modelo visionario: Sé el primero. Puedo predecirse y cambiar lo que está pasando en la industria. La planificación está basada en visualizar, construir y persistir.
El modelo orquestador: Sé un orquestador. No puedo predecirse lo que está pasando en la industria, pero puede cambiarse con la colaboración de otros actores. La planificación está basada en comprometer, orquestar y evolucionar.
Siempre es hoy
En la actualidad, las organizaciones necesitan planificaciones estratégicas que eviten mirarse el ombligo. La receta tradicional de definir una visión, misión, objetivos y un plan de acción no es suficiente para este mundo que con la pandemia nos volvió más conscientes de su complejidad.
Necesitamos adoptar el enfoque estratégico adecuado para cada organización y cada momento, pero, sobre todo, que deje entenderse a la planificación de una manera lineal, pensando que se puede planificar y luego desarrollar una ejecución controlando el paso a paso de aquello que definimos.
En Okara entendemos que no podemos separar la reflexión de la acción. Es necesaria una vigilancia y una serie de aprendizajes permanentes porque la mayoría de las industrias están desafiadas por los avances tecnológicos y los cambios culturales. El mejor momento para hacerlo siempre es hoy.
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