Actuar como si estuviésemos muertos: Sabiduría silenciosa en la transición hacia la profesionalización

Hace unas semanas, participé - en mi calidad de Director Consultivo - en una reunión de Directorio con una importante empresa familiar de nuestro mercado. Estaban presentes el Fundador, sus hijos, parte del equipo gerencial, y varios consultores de nuestro equipo que acompañan el proceso de profesionalización. El eje de la conversación era un ambicioso proyecto de transformación que implicaba renovar profundamente la infraestructura de la compañía. Durante toda la reunión, el Fundador permaneció en un silencio deliberado. No transmitía desinterés; al contrario, su mirada atenta evidenciaba una escucha activa y reflexiva.

Cuando llegó el momento de tomar una decisión para establecer el rumbo estratégico del proyecto, todos coincidieron en avanzar con una determinada propuesta. El Fundador seguía en silencio. Como yo coordinaba la sesión, le pregunté si quería compartir su opinión, considerando la relevancia de la inversión y su histórica implicancia en cada decisión de peso de la compañía. Su respuesta fue tan simple como poderosa: “Estoy actuando como si estuviese muerto. Creo que es la única manera de que podamos profesionalizar la empresa”.

Luego agregó: “En otros tiempos, yo no planificaba. Generaba una oportunidad de negocio y luego iba resolviendo sobre la marcha, invirtiendo en infraestructura y equipamiento sin pensar demasiado”.

La paradoja del Fundador: sabiduría en la renuncia.

Ese gesto, en apariencia pasivo, encierra una enorme dosis de sabiduría. Este empresario, con décadas de trayectoria y resultados comprobables, tenía el peso simbólico y real para influir en cualquier decisión. Sin embargo, optó por dar un paso al costado en un momento clave. Escogió el camino más difícil para cualquier fundador: contener su impulso natural de intervenir, y permitir que otros lideren. Todo esto, mientras una parte de él seguramente sentía ansiedad, preocupación y dudas razonables sobre los riesgos del camino elegido.

Este caso refleja una dimensión poco visible —pero absolutamente crucial— en los procesos de sucesión y profesionalización: el arte de retirarse a tiempo sin desaparecer. No hay fórmulas universales para ello. Cada fundador tiene su historia, su estilo, sus apegos y su identidad vinculada profundamente con la empresa que creó. Pero lo que sí he aprendido acompañando múltiples procesos similares es que estas transiciones no se logran ni por decreto, ni por confrontación, sino por el respeto al “momento del fundador”. Reconocer este momento es comprender que hay un umbral simbólico que debe cruzarse desde la conciencia, no desde la presión.

La adolescencia organizacional: tensión, contradicciones y posibilidades.

Muchas empresas familiares, en proceso de profesionalización, atraviesan lo que podría llamarse una etapa de adolescencia organizacional. Es una fase marcada por tensiones estructurales, ambivalencias emocionales y desafíos identitarios. El legado del pasado todavía tiene un peso gravitacional fuerte, pero la empresa ya empieza a manifestar nuevas necesidades, propias de un cuerpo en transformación.

En esta etapa, la organización reclama autonomía, busca establecer procesos formales, estructuras claras, información fiable para la toma de decisiones, sistemas de control que superen la intuición, y una gobernanza que no dependa exclusivamente de una persona. Sin embargo, el Fundador —cuya intuición, liderazgo carismático y visión fueron esenciales en las etapas anteriores— muchas veces se convierte, sin quererlo, en un cuello de botella. No por falta de capacidad, sino por exceso de apego y sentido de responsabilidad.

Por su parte, los sucesores —familiares o no— viven la paradoja de ser llamados a liderar, pero sin el timón en las manos. Sus propuestas de cambio se topan con una autoridad silenciosa que no siempre suelta, y la frustración crece. En estos casos, el mayor desafío no es técnico, sino emocional y simbólico: sostener la tensión entre lo viejo y lo nuevo, entre el control y la delegación, entre la experiencia y la innovación.

El rol del silencio activo y la nueva forma de contribuir.

Actuar como si estuviésemos muertos no significa desentenderse. Significa transformar la manera de contribuir. Significa confiar, incluso si no todo es como lo hubiéramos hecho nosotros. Significa elegir los momentos justos para intervenir, y los momentos donde es mejor acompañar desde el silencio. Significa redefinir la autoridad desde la experiencia y no desde el poder formal.

Para que esto funcione, no basta con voluntad. Es imprescindible diseñar una arquitectura institucional que dé soporte a este nuevo orden: un Directorio con roles definidos, un equipo ejecutivo profesional con autonomía operativa, sistemas de información robustos, y una cultura organizacional que permita que los errores no sean sinónimo de fracaso, sino de aprendizaje.

Madurar es ceder el protagonismo

Las empresas que logran dar este paso de forma saludable no lo hacen sin dolor. Pero sí lo hacen con madurez. En este tránsito, actuar como si estuviésemos muertos no es una derrota del ego, sino una victoria de la visión. Es comprender que, para que la organización siga creciendo, el Fundador no debe dejar de existir, pero sí debe dejar de ser el centro. 

Y esa renuncia, cuando se hace con generosidad, se convierte en el legado más potente de todos.