El síndrome de la bonita vecindad: El lado oscuro del alto desempeño.

La reciente serie Chespirito ha tocado una fibra emocional profunda en quienes crecimos con las aventuras del Chavo, Don Ramón, la Chilindrina, Quico y tantos otros personajes que nos acompañaron desde la televisión. Pero esta vez, el viaje no es solo nostálgico. Lo que la serie revela es mucho más que recuerdos o anécdotas: nos muestra los entramados humanos detrás de uno de los equipos creativos más icónicos de América Latina. Y también nos invita a ver con ternura, pero sin romanticismo cómo incluso los grupos más entrañables pueden romperse por dentro.

Las tensiones entre los actores, las disputas por derechos de autor, los silencios prolongados entre quienes alguna vez parecían familia, ahora nos resultan impactantes. La distancia entre lo que veíamos en pantalla y lo que ocurría detrás de cámaras devela una paradoja dolorosa, pero habitual: la dificultad de sostener relaciones genuinas, profundas y saludables dentro de equipos que logran cosas extraordinarias.

Esto no es exclusivo del universo televisivo. En mi experiencia como consultor organizacional, lo he visto repetirse una y otra vez, en industrias completamente distintas: en multinacionales tecnológicas, en equipos directivos de ONGs, en startups, en cooperativas, en empresas familiares e incluso en comunidades creativas. Equipos que comienzan con energía, visión compartida, vínculos intensos y que, con el tiempo, terminan distanciados, resentidos, fragmentados.

Y esa pregunta que surge en todos los casos, y que la historia de Chespirito reactiva con fuerza, es siempre la misma:

¿Cómo puede ser que algo tan potente, tan conectado, tan lleno de sentido… termine roto?

Yo mismo la he sentido. He sido parte de equipos extraordinarios donde la complicidad era tan fuerte que nos entendíamos con una mirada. Donde la vulnerabilidad no solo era posible, sino bienvenida. Donde los logros colectivos se entrelazaban con historias personales de crecimiento y transformación.

Y sin embargo, también he vivido como muchos el desgaste. El conflicto no hablado. El cansancio que se vuelve distancia. La pérdida de ese “nosotros” que alguna vez nos sostuvo.

Desde la psicología organizacional, sabemos que estos procesos tienen explicación. Amy Edmondson, profesora de Harvard, ha demostrado que los equipos de alto desempeño necesitan espacios de seguridad psicológica para sostener su rendimiento de manera saludable. Es decir, un entorno donde las personas puedan hablar con franqueza, expresar desacuerdo, mostrar vulnerabilidad sin miedo a juicios o represalias. En ausencia de esa seguridad, lo que suele ocurrir es que el conflicto se acumula en silencio, y cuando finalmente se expresa, ya es demasiado tarde para repararlo.

Esto parece haber ocurrido en el caso de Chespirito. Detrás del humor y el afecto que veíamos, se gestaban tensiones profundas: desacuerdos económicos, luchas de poder, desencuentros personales. Las conocidas disputas entre Roberto Gómez Bolaños y María Antonieta de las Nieves por los derechos del personaje de La Chilindrina; el alejamiento de Carlos Villagrán (Quico) en medio de conflictos por creatividad y protagonismo; o la prolongada distancia con Rubén Aguirre (el Profesor Jirafales) durante los últimos años. Todos ellos, casos de vínculos que no encontraron un canal sano de resolución.

Pero además de los factores internos, es importante reconocer que existen presiones externas que muchas veces aceleran el deterioro de los vínculos en los equipos. En el caso de Chespirito, la exposición pública, el peso de la fama, los contratos televisivos, los intereses comerciales… todo eso presionaba una estructura humana que, sin contención suficiente, se volvió frágil.

Esto también ocurre en las organizaciones actuales: presiones por resultados, cambios estratégicos acelerados, culturas hiperproductivas que no dejan espacio para la pausa ni para el cuidado emocional. Investigaciones de la Universidad de Michigan han demostrado que el lado oscuro del alto rendimiento se manifiesta precisamente allí: cuando los logros se vuelven tan importantes que terminan devorando los lazos que los hicieron posibles.

Y si bien el liderazgo juega un rol clave, no hablamos solo de un “jefe” que toma decisiones. Como explica Daniel Goleman, el liderazgo emocionalmente maduro no se define por el cargo, sino por la capacidad de leer el clima emocional del equipo, facilitar conversaciones difíciles y sostener vínculos en momentos de tensión.

Pero también es una responsabilidad compartida: todos los miembros del equipo tienen la oportunidad y la tarea de construir relaciones conscientes, respetuosas y adaptativas.

Ahora bien, ¿Qué podemos hacer para evitar repetir el síndrome de la bonita vecindad?

Aquí algunas claves prácticas que he visto funcionar en distintos equipos y organizaciones:
 

Espacios estructurados de diálogo emocional

No basta con confiar en que “si algo pasa, alguien lo dirá”. Hay que generar rutinas intencionales donde las emociones, los malestares, los límites y los reconocimientos tengan lugar. Reuniones de cierre emocional, espacios de reparación, check-ins de clima relacional son prácticas efectivas.
 

Ritualizar los cierres de ciclo

Todo equipo tiene un final, aunque a veces no sea explícito. Los cierres no son fracasos, sino transiciones naturales. Pero si no los honramos, si no nos despedimos con sentido, muchas veces terminamos distantes y resentidos. Los rituales de cierre ayudan a convertir el dolor en memoria y en aprendizaje.
 

Revisar los acuerdos de convivencia

No basta con tener objetivos compartidos. También hace falta construir y actualizar los acuerdos sobre cómo nos vamos a tratar, cómo vamos a comunicarnos, cómo abordaremos las tensiones. Estos acuerdos deben ser flexibles y revisables.
 

Cuidar el capital emocional del equipo

Como si fuera una cuenta bancaria compartida, el capital emocional se construye con confianza, reconocimiento, apoyo mutuo. Cuando se invierte bien, permite atravesar crisis sin romperse. Pero si se descuida, cualquier conflicto se vuelve una amenaza existencial. Volviendo a la vecindad, quizás lo más conmovedor de todo esto es reconocer que, más allá de lo que salió mal, existió algo profundamente humano, real y valioso en ese equipo. Algo que logró conmover a generaciones. Y que, por mucho que duela el quiebre, no debe opacar lo que se creó juntos.

Y por eso, quiero cerrar con un gesto que me nace desde lo más sincero: un agradecimiento.
A cada uno de los equipos de los que he formado parte.
A sus miembros, a las personas, a los seres humanos que les dieron forma.
A quienes compartimos metas, desafíos, celebraciones.Y especialmente, a quienes, en medio de las diferencias o los conflictos, nos permitimos aprender algo nuevo, algo más humano.
Gracias por las miradas cómplices, por los silencios compartidos, por los logros inesperados… Y también, por los desacuerdos que nos enseñaron a vernos más completos.

Porque trabajar juntos no es solo hacer cosas grandes. Es también aprender a sostener los lazos que nos unen mientras lo hacemos. Y cuando esos lazos cambian o se rompen, saber cerrarlos con memoria, con respeto y con gratitud.