Cómo abordar una consultoría organizacional
Hallar soluciones a los problemas de una organización puede necesitar de un acompañamiento externo. En Okara entendemos a la consultoría organizacional como un proceso de introspección y acción único e irrepetible. El calce de los cambios propuestos dependen de poder identificar la cultura organizacional, mantener una postura abierta, y saber cómo intervenir.
El primer paso: comprender la cultura organizacional
El puntapié de una consultoría organizacional es la comprensión de los valores y las prácticas de un equipo de trabajo situado en un contexto determinado. Lejos de diagnósticos, la búsqueda está en identificar los patrones y complejidades únicas de cada cultura organizacional. Cómo mencionamos en este artículo, existen y coexisten muchos tipos de culturas dentro de una organización. Cada estilo tienen sus características y son reconocibles por un color (rojas, azules, naranjas, verdes y teal).
Entender la matriz cultural de una organización es el primer paso para no perder tiempo en la consultoría. Si, por ejemplo, identificamos que los liderazgos operan desde una cultura basada en el poder impulsivo propio de las organizaciones rojas, no servirá aproximarse con formas de una cultura ligada a la sensibilidad horizontal de las organizaciones verdes. Seguramente no serán bienvenidas.
Por otro lado, a las empresas que cuentan con una matriz basada en el orden propio de las organizaciones azules les servirá más embarcarse en un proceso de cambio si se lleva adelante desde una lógica top -down y con procesos bien establecidos.
No existen dos consultorías iguales
No puede haber dos procesos de consultoría organizacional que sean idénticos. Principalmente, porque cada espacio responde a contextos, historias, culturas y desafíos particulares.
Es un error pensar que todas las organizaciones deben ir hacia un mismo destino, hacia una sola matriz cultural. Por ejemplo, volverse más horizontales y participativas. En la práctica, hay personas que no necesitan ese tipo de involucramiento, sino que pueden resolver los desafíos dentro de un sistema previsible de órdenes y resultados.
Es clave abordar la consultoría desde la perspectiva comprensiva del momento de cada equipo. Todos tienen derecho a estar donde están. Se trata de acompañar a que encuentren las soluciones con el mejor calce posible para su situación.
También es útil recordar que la intervención de la consultora está basada en los siguientes supuestos:
Cada persona en un sistema organizacional se relaciona con su entorno a partir de su visión del mundo y de su cultura
El proceso de cambio a instalar deberá adaptarse a la capacidad intelectual colectiva
Identificar apropiadamente la cultura de un sistema organizacional exige de un espacio libre de juicios y de herramientas apropiadas.
Aprendizajes que hagan calce
¿Cómo lograr que un insight lleve a una enseñanza dentro de una consultoría? No hay recetas infalibles, pero sí debemos insistir en que, lejos de “bajar” respuestas, se trata de guiar. Allí es donde el rol de una persona como facilitadora se vuelve vital. Es quien asume la responsabilidad, cómo si se tratara de una partera, de asistir a que los equipos y los líderes encuentren sus propias respuestas. Sobre todo, porque los aprendizajes sostenibles son los que encontramos por nosotros mismos.
Dentro de la delicada tarea de quien facilita en una consultoría, una de las instancias más importantes es la de detectar cómo las personas y los equipos necesitan hacerse preguntas y hallar respuestas. Esa sensibilidad permite distinguir entre quienes necesitan un input directo y quienes precisan un análisis de escenario junto a una serie de opciones.
La clave, nuevamente, es no imponer. Ninguna consultoría se beneficia de dictámenes y las propuestas serán más propensas a ser aceptadas en cuanto respeten los patrones culturales presentes en la organización.
Cercanía, paciencia y trabajo
Nuestra experiencia en consultoría organizacional nos ha llevado dentro de distintas empresas e instituciones a lo largo de los años. Ninguna fue mejor o peor que otra, pero lo común a todas es que los procesos de acompañamiento demandan cercanía, paciencia y trabajo.
El trabajo es atender a dos grandes preguntas:
¿Existe la tensión suficiente para el cambio? Si un grupo humano no percibe una tensión clara entre sus formas y los desafíos por resolver será muy difícil que se comprometan con un proceso transformador. Sentirán que si siguen haciendo más de lo mismo obtendrán los resultados esperados.
¿Qué tipo de cambio están dispuestos a vivir? Aquí es importante distinguir entre cambios de primer y de segundo orden.
Si las personas tienen una preferencia por el cambio de primer orden no es recomendable impulsar transformaciones ambiciosas o disruptivas porque la tendencia será a permanecer dentro del mismo patrón cultural trayendo algunos elementos de los demás. Se trata de un cambio más superficial.
Por otro lado, el cambio de segundo orden es una predisposición a vivir una transformación evolutiva o más profunda, permitiendo desarrollar otros modelos culturales.
¿Cambiar algo para que nada cambie?
Los procesos de consultoría no son sencillos y las recetas universales suelen terminar en la frustración. En algunos casos incluso con decisiones y modificaciones en la estructura, las prácticas o las dinámicas que no terminan de resultar.
Muchas veces se debió a que faltó consciencia y la claridad de entender que los cambios suelen aparecer en los bordes y lejos del núcleo, que tiende por inercia a repetirse. Filosófico o real, pasa. Lo mejor es no tapar el sol con las manos y avanzar en compañía experimentada.
