Culture view, una herramienta para hacer tangible la cultura organizacional
Mucho se habla (y se escribe) sobre la necesidad de transformar la cultura organizacional, pero muy poco acerca de cómo comprenderla para que los cambios sucedan en la práctica. En Okara trabajamos con Culture View, una herramienta que permite obtener perfiles culturales individuales y de equipos para que la organización se vuelva más consciente de cómo y con quienes trabaja. Y así, saber cómo abordar procesos de transformación cultural.
Entre valores y rechazos
El Culture View es una herramienta que se desprende de la teoría de la espiral dinámica desarrollada por Clare Graves para comprender cuáles son las características de un ser humano maduro y de qué manera como personas abordamos los desafíos que se presentan en el contexto en el que existimos. En este artículo puedes conocer más.
Esta herramienta permite obtener indicadores del perfil de las personas y equipos en su contexto organizacional. En particular, sobre sus patrones culturales, de gestión y de apertura al cambio. Incluye una medición de las valoraciones y rechazos individuales y grupales. Por ejemplo, si cuidan o repelen con mayor fuerza el orden, la seguridad, el logro, la integración, las personas, o el poder, lo cual ayuda a comprender de mejor manera como interactúan los profesionales dentro de la organización para resolver sus desafíos cotidianos y cuáles son los cambios o ajustes culturales que se necesitan desarrollar en función a los objetivos.
El resultado del camino es un reporte que permite abordar procesos de cambio ayudando a la organización a ser consciente de su estilo de gestión, administración y la relación de las personas con sus equipos de trabajo y líderes. Vuelve tangible aquello que muchas veces está sujeto a imaginarios o fantasmas de cada organización. Incluso revela dimensiones y fenómenos nuevos.
¡Aclaración! Culture View nos ayuda a entender que la cultura no tiene que ver con cómo se viste la gente –si usan corbata o no para ir a trabajar, por ejemplo– o cómo se comportan las personas, sino con los enfoques que utilizan para resolver desafíos profesionales como la planificación, la gestión del cambio, los procesos de desarrollo humano y organizacional, la toma de decisiones y los modelos de liderazgo.
¿Qué hace la herramienta?
Existen tres tipos de patrones identificados por el Culture View:
Patrón cultural
Patrón de cambio
Patrón personal.
Veamos uno por uno.
Patrones culturales o cómo habitamos el mundo
Los patrones culturales son elementos básicos del desarrollo humano e influencian todos los aspectos de la sociedad y las organizaciones. Constituyen la base de las prioridades personales. Los puntajes en el Culture View reflejan los conjuntos de modelos, las visiones de mundo, los mecanismos de adaptación, las estructuras de creencias y los sistemas de operaciones de la persona en su contexto organizacional. Sintetizan una mirada individual de cómo funciona y se rige un espacio de trabajo. Y también de hacia dónde le gustaría que se dirija.
Estos patrones incluyen el factor de encaje con el trabajo, la jefatura, el equipo o la carrera. Detectan si hay confort, tensión, incomodidad y malestar. De allí se desprende el foco de las diversas prioridades de las personas que, cuando no conviven armónicamente, pueden volverse una fuente de inefectividad.
Patrón de cambio o el cómo transformar
El patrón de cambio se basa en las preferencias de cómo le gustaría que sea la transformación a una persona. Existen dos tipos de cambios: uno de primer orden y otro de segundo orden.
El de primer orden que se centra en el cambio dentro de un patrón cultural o recurriendo a otro para fortalecer y mantenerse en el patrón cultural preferente. Por ejemplo, restablecer el equilibrio, mejorar dentro de lo dado, renovar, trabajar más duro y de mejor forma. Si predomina este tipo de cambio, las propuestas deben ser pensadas desde lo progresivo.
Por el contrario, los cambios de segundo orden se basan en la búsqueda de transformaciones más profundas y de impacto cercano.
Existen 5 estadíos de cambio para las personas en contextos organizacionales.
Alfa: No percibe la necesidad de un cambio. Hay equilibro.
Beta: Siente alguna incomodidad en las formas de trabajo.
Gama: Las viejas formas de trabajo están en tensión con las nuevas.
Delta: Se comienza a ver que existe un camino de cambio cierto.
Nuevo alfa: Zona de confort alcanzada.
Patrón personal o la parábola del árbol y el bosque
Este indicador resume las configuraciones de estilo de acción y reflexión de una persona. En síntesis, si está más conectada con el propósito, el sueño, el mundo de las ideas (estilo análogo) o si su foco está en el detalle de la tarea perdiendo visión global (estilo digital). También existe un perfil mixto que posee la habilidad de llevar lo macro a lo específico desde el pragmatismo.
En este patrón también se analiza si la persona es extrovertida e introvertida. Incluso identifica qué tipo de inteligencia ejecutiva posee de forma predominante.
Inteligencia transformacional: Orientada a generar cambios desde la situación actual a la deseada.
Inteligencia traslacional: Orientada a la preservación, mejora o expansión de la situación actual.
Inteligencia emprendedora: Orientada a la creación de sistemas y condiciones nuevas.
Perfecta Automotores incorporó la herramienta Culture View a su gestión.
Experiencias probadas de Culture View
Liz Ramírez es gerenta general de Perfecta Automotores, una empresa con medio siglo de historia y vigencia en cuanto a movilidad en Paraguay. "Aplicar Culture View generó sorpresa porque entendimos la causa de cómo estábamos”, explica y completa: “A la vez comprendimos el potencial que generaba esa información del sistema de abordaje del equipo y de la organización".
Luis Ayala es gerente general de Protek, una empresa con 30 años de experiencia que lidera el mercado de la seguridad electrónica en Paraguay. Con casi dos décadas trabajando dentro de la compañía él pensaba que no podía conocer nada nuevo de la organización que integraba. “El resultado del Culture View nos ayudó a darnos cuenta, tanto a líderes, al directorio como a los gerentes, que realmente existía mucho que no conocíamos", recuerda.
Emiliano Fazio dirige Arbusta, una empresa tecnológica con base en Argentina, Colombia y Uruguay que acompaña a grandes organizaciones en sus procesos de transformación digital. “Cuando casi ya no había margen para sentarnos a reflexionar sobre nosotros mismos y nuestros patrones culturales hicimos el Culture View”, recuerda y lo compara con la torre de Babel, aquel mito de cómo la civilización en crecimiento dejaba de poder comunicarse entre sí. “Fue muchísimo el aprendizaje a título individual y personal. Más importante, pudimos identificarnos cada uno como parte del cuento”, cierra.
En nuestro trabajo de consultoría organizacional hemos aplicado Culture View y encontrado que la herramienta nos brinda una mirada honesta que permite alinear las mejoras y los objetivos de negocio con la cultura de una empresa. Y hacer calce. Se vuelve una ventaja competitiva.
