La sucesión: un proceso crítico para el futuro de la empresa familiar
En la actualidad, la sucesión sigue siendo uno de los mayores desafíos de cualquier empresa familiar. Sobre todo, porque buena parte de los negocios en Latinoamérica todavía giran alrededor de una persona: el fundador. ¿Y el futuro? Proyectar un camino exitoso hacia adelante necesita de conocer a fondo la organización. ¿Qué liderazgos la sostienen?, ¿qué se valora?, ¿cuál es la reacción habitual a lo nuevo?
Para impulsar un proceso de sucesión exitoso es importante comprender que se trata de algo más que una serie de acuerdos. Es un desafío cultural. Y tal como existen distintas culturas organizacionales —de lo que escribimos en este artículo— también hay diferentes tipos de sucesión que responden a los códigos culturales o paradigmas que están más activos en la familia y en la empresa, así como en las interacciones de quienes las integran.
Tipos de sucesiones en empresas familiares
Desde la perspectiva de la evolución cultural identificamos seis paradigmas de sucesión posibles. Estos son:
Paradigma de pertenencia
Paradigma de poder
Paradigma de orden
Paradigma de éxito
Paradigma de sensibilidad
Paradigma de integración.
Vale aclarar que pueden convivir en una misma empresa familiar, generando tensiones específicas. Ahora, veamos cada uno.
Paradigma de pertenencia
Habita en familias donde la identidad familiar y la laboral están mezcladas. El liderazgo está centrado en las personas más antiguas porque tienen el conocimiento de lo vivido. Generalmente, ven a lo nuevo y a lo diferente como una amenaza. El foco está más en los lazos familiares que en el mérito o las capacidades profesionales. Por eso, se desconfía de quienes no forman parte de la familia. En estos casos la sucesión en el liderazgo se realiza siempre entre los más antiguos, independientemente de las capacidades individuales porque lo que se valora es la tradición.
Paradigma de poder
Son familias en dónde el poder reside en la persona que fundó la empresa. No han transitado un proceso de institucionalización. La creencia básica es que el éxito depende de esa persona porque “el ojo del patrón engorda el ganado”. El liderazgo suele ser fuerte, impulsivo, arriesgado y con poca capacidad de escucha y diálogo. Es posible que además tenga resistencias hacia enfoques más técnicos.
La sucesión representa un gran desafío porque se confunde la identidad de la empresa con la de quien la fundó. En general, no se confía en los acuerdos escritos, como el Protocolo familiar –una herramienta de la que escribimos este artículo–, y se valora la lealtad más que el mérito.
Una de las trampas más habituales en sus sucesiones es la idea de que la continuidad de la empresa necesita de una figura similar a la de quien la fundó. Y como nadie reúne esas características, el proceso suele dilatarse a partir de fuertes resistencias a compartir los espacios de poder. Incluso puede llevar a situaciones traumáticas, poniendo en riesgo la continuidad del negocio. Quienes quedan a menudo se sienten huérfanos y tienen poca autonomía porque están acostumbrados a que sea el de arriba quien “corte la fortaleza”.
Paradigma de orden
Han transitado un proceso de separación entre la familia y la empresa, buscando en la sucesión una extensión del orden logrado. El foco está en los acuerdos, los valores y los sistemas organizativos desarrollados. El poder reside más en los roles o cargos que en las personas, contribuyendo a que haya cambios en el liderazgo sin grandes traumas. Aquí importa más la estructura, las reglas, los valores y la causa que las personas. La mirada está centrada en un sacrificio presente que busca un legado a largo plazo.
Paradigma de éxito
El foco está en los logros materiales. Ya han transitado diferentes niveles de institucionalización y profesionalización por lo que valoran el mérito más allá de sí la persona es parte de la familia o no. Lo que realmente importa son las capacidades para generar resultados.
Aquí la prioridad es encontrar a las personas más capaces, por lo tanto, el currículum académico y profesional es sumamente relevante al momento de la sucesión. Quien fundó la empresa tiene la mirada puesta en los indicadores y todo debe ser evaluado bajo la creencia de que solo vale lo que se puede medir.
Generalmente, este tipo de familias descuidan las relaciones interpersonales, los sentimientos y el diálogo, por lo que la sucesión puede dejar heridos. También pueden darse situaciones en las que los miembros de la familia compitan en vez de colaborar, generando ciertas maniobras que pueden ser manipulativas porque “el fin justifica los medios”. Cuando este paradigma está muy presente, las personas piensan más en sus intereses personales que en los colectivos y el legado está más centrado en lo material que en aspectos más trascendentales.
Paradigma de sensibilidad
Son familias con mucho foco en lo colectivo, en la participación y el diálogo. Buscan resolver sus desafíos a través del consenso, incorporando la mirada de todos e incluyendo también a personas ajenas a la familia. Esta disposición genera un alto sentido de pertenencia porque se invierten recursos y energías en cuidar a las personas. El diálogo, la escucha y la empatía son consideradas las capacidades más relevantes.
La contracara de este paradigma suele ser la falta de efectividad. Cuando no hay consenso se suelen dilatar las decisiones y eso tiene costos claros.
Los procesos de sucesión en este tipo de familias se dan a través de acuerdos que se construyen desde el diálogo y, por lo general, se deposita la confianza en un equipo directivo más que en una sola persona.
Paradigma integración
Aquí se reconocen las luces y las sombras de todos los paradigmas anteriormente mencionados. Eso brinda una gran ventaja porque se busca un equilibrio y se articulan procesos de sucesión saludables y exitosos.
Desde la integración no se excluye a ninguna perspectiva, algo clave en la evolución de los sistemas organizacionales. Respecto a la pertenencia, cuidan a “la tribu”, dando lugar a los que vinieron antes, pero sin quedar atrapados en creencias obsoletas. En cuanto al poder, lo ejercen de manera saludable, brindando aire a figuras fuertes sin permitir que estén por encima de los acuerdos. También construyen procesos y normas entendiendo que el sistema empresarial y el sistema familiar precisan de límites bien definidos. Valoran el orden porque saben que es importante construir procesos, normas y acuerdos con una mirada de largo plazo. Finalmente, mantienen la mirada en el éxito a partir de una agenda de crecimiento abierta a la innovación con rendición de cuentas y sin olvidar a las personas. Cuidan el logro y quienes lo producen.
Es fundamental recordar una empresa familiar puede tener activos diferentes paradigmas en simultáneo. Esto genera tensiones entre personas que valoran cosas diferentes porque tienen perspectivas distintas.
La sucesión que mejor calce con tu empresa familiar
La sucesión es un proceso complejo que depende en gran medida de la matriz cultural de la familia y de la empresa. Reconocer los códigos, valores y prácticas que las mueven es justamente lo que permite o imposibilita llegar a buen puerto.
Desarrollar una sucesión basada en el mérito –paradigma del logro– en una familia que todavía valora más la lealtad –paradigma de la pertenencia– generará enormes resistencias. Será clave no amenazar la tradición y hacer consciente la idea de que lo nuevo es una forma sostener lo construido sin arriesgar la unión familiar.
En sentido inverso, una familia centrada en el paradigma del éxito tendrá resistencias hacia los procesos de sucesión participativos. Será vital cuidar del diálogo, reforzar la pertenencia y evitar que el proceso lesione las relaciones familiares.
Como pudimos ver, las familias empresarias hoy enfrentan desafíos complejos, tanto para el negocio como para la vida familiar. Saber cómo comprender y comprometer a quienes integran ambos espacios se ha vuelto una necesidad urgente. Allí, la sucesión se mantiene como un proceso crítico donde se pone en juego el futuro.
